Le fondateur de Pierre & Vacances s'est éteint jeudi 25 juin 2026 à l'âge de 88 ans, laissant derrière lui un empire touristique de 12 000 collaborateurs et 282 sites en Europe. Gérard Brémond n'était pas un promoteur comme les autres : jazzman dans l'âme, il a inventé un modèle financier qui a démocratisé les vacances pour des millions de Français, avant de voir son groupe vaciller sous le poids d'une dette de 1,1 milliard d'euros. Retour sur la trajectoire d'un bâtisseur dont le génie et les angles morts racontent soixante ans de tourisme français.
Avoriaz 1967 : la première pierre d'un empire né du jazz et du ski
Tout commence sur un plateau désert de Haute-Savoie, à 1 800 mètres d'altitude. En 1967, un jeune homme de 25 ans, fils de promoteur immobilier, reçoit une mission qui semble impossible. Son père, promoteur à Paris, lui confie le projet de construire une station de ski voulue par Jean Vuarnet, champion olympique de descente en 1960. Le cahier des charges est radical : une station entièrement piétonne, sans voiture, avec une architecture en bois qui se fond dans le paysage. Personne n'y croit. Pourtant, Gérard Brémond va transformer cette utopie en réalité.
Un défi à 25 ans : bâtir une station piétonne avec Jean Vuarnet
Avoriaz, c'est d'abord une déclaration de guerre contre le tout-béton des stations des années 1960. Là où d'autres construisaient des barres d'immeubles en altitude, Brémond impose le bois, les toits en ardoise, les accès directs aux pistes depuis les logements. La station est pensée comme un village de montagne, avec des rues piétonnes où les enfants peuvent skier jusqu'à la porte de leur appartement. Les chevaux remplacent les voitures, les calèches font la navette entre les résidences.
Ce projet « impossible » devient le laboratoire de tout ce que Brémond fera ensuite. Il y expérimente pour la première fois ce qui deviendra sa marque de fabrique : un modèle économique où l'immobilier finance le tourisme, et où le tourisme rentabilise l'immobilier. La station ouvre en 1966, et malgré les difficultés initiales — il faut convaincre les skieurs de laisser leur voiture au parking d'entrée — Avoriaz devient rapidement une référence architecturale et touristique. Le succès est tel que Brémond y implantera plus tard le Festival du film fantastique, donnant à la station une aura culturelle qui n'existait pas dans les autres domaines skiables.
La « nouvelle propriété », une finance en circuit court qui a tout changé
Le vrai génie de Brémond n'est pas architectural, mais financier. Pour financer ses résidences, il invente un concept qu'il brevette : la « nouvelle propriété ». Le principe est simple. Des particuliers achètent un appartement dans une résidence de tourisme à un prix inférieur au marché — parfois 30 à 40 % de moins. En contrepartie, ils confient la gestion locative au groupe Pierre & Vacances, qui loue le bien aux vacanciers. Le propriétaire conserve des droits de séjour : il peut utiliser son appartement quelques semaines par an, ou échanger ses semaines contre des séjours dans d'autres résidences du groupe.
Ce modèle est dupliqué à la montagne (Ménuires, Val d'Isère) comme à la mer (Juan-les-Pins, Sainte-Maxime). Il permet à des familles de classes moyennes d'accéder à la propriété de vacances, un rêve jusque-là réservé aux plus aisés. François Hollande, dans un hommage, saluera plus tard « un grand entrepreneur qui a révolutionné le marché du tourisme en inventant de nouvelles techniques de financement ». L'astuce tient dans l'équilibre entre trois acteurs : le promoteur qui construit et vend, l'exploitant qui gère les locations, et le propriétaire qui perçoit des revenus locatifs. Quand le système tourne, tout le monde y gagne.
Trigano, Maillot, Brémond : le trio qui a inventé les vacances des Français
Jean-François Rial, PDG de Voyageurs du Monde, résume l'importance de Brémond en le plaçant dans le panthéon du tourisme français : « Vous avez trois personnes comme ça qui ont fait des choses exceptionnelles dans ce métier. C'est Gilbert Trigano avec le Club Med, Jacques Maillot qui a lancé le voyage pour tous, et vous avez Gérard Brémond. » Ce trio a transformé les vacances des Français en un bien accessible, industrialisé, démocratisé.
Le contexte historique est essentiel. Dans les années 1960-1970, les congés payés sont bien installés, mais les classes moyennes manquent encore d'infrastructures adaptées. Trigano crée le village de vacances tout compris, Maillot casse les prix du voyage organisé, Brémond, lui, invente la résidence de tourisme en multipropriété. Ensemble, ils font passer la France d'un tourisme élitiste à un tourisme de masse. Pierre & Vacances, c'est l'idée que la mer et la montagne ne sont pas réservées aux propriétaires de résidences secondaires.
Des résidences « familles » aux attentes « flex » : le décalage avec les 18-30 ans
Mais ce modèle, qui a fait les beaux jours des baby-boomers et de la génération X, rencontre aujourd'hui un mur générationnel. Les 18-30 ans ne cherchent pas les mêmes vacances que leurs parents. Là où la génération Brémond valorisait le tout compris, la sécurité, la prévisibilité, les jeunes adultes d'aujourd'hui privilégient la flexibilité, l'authenticité, l'expérience. Le décalage est frappant, et les chiffres parlent d'eux-mêmes.
Airbnb contre Pierre & Vacances : le match de la flexibilité et du budget
Comparons deux modèles. D'un côté, Pierre & Vacances propose des séjours à la semaine, dans des résidences standardisées, avec des services inclus (linge, ménage, animation). De l'autre, Airbnb offre une location à la nuit, des logements variés — du studio au loft en passant par la yourte — et une flexibilité totale. Pour un jeune actif qui veut partir trois jours en week-end prolongé, le modèle de la résidence « nouvelle propriété » est trop rigide. Il faut réserver une semaine entière, payer un forfait, accepter les horaires d'arrivée et de départ.
Le rapport qualité-prix pose aussi question. Les résidences Pierre & Vacances, avec leurs services packagés, sont souvent perçues comme chères par les 20-30 ans, surtout quand on compare avec un logement Airbnb loué via une plateforme. En 2024, le groupe accueillait encore 8 millions de clients, mais les données sur la part des jeunes dans cette clientèle sont rares — un indice que le groupe ne les cible pas prioritairement. Les marques comme Maeva, acquise en 2001, tentent de rajeunir l'image, mais le cœur de cible reste les familles avec enfants, pas les jeunes adultes sans attaches.
Center Parcs, le slow tourisme XXL au bilan carbone contesté
L'acquisition de Center Parcs en 2003 a été un coup de maître commercial. Les domaines naturels, avec leurs forêts, leurs lacs artificiels, leurs activités sportives et leurs cottages intégrés dans la nature, correspondent à une recherche de déconnexion prisée par les jeunes familles. Le concept fonctionne : des milliers de visiteurs chaque année viennent se ressourcer dans ces bulles vertes, sans voiture à l'intérieur du domaine, avec des loisirs pour tous les âges.
Mais le modèle a un talon d'Achille écologique. Les piscines à vagues chauffées, les aqua-parcs, les restaurants, les infrastructures consomment énormément d'énergie. Les domaines sont souvent situés en pleine forêt, loin des transports en commun, ce qui oblige les visiteurs à venir en voiture. Pour une génération Z sensibilisée au changement climatique, cette empreinte carbone est difficile à justifier. Le slow tourisme XXL de Center Parcs ressemble parfois à une contradiction : on vient chercher la nature tout en consommant des ressources comme si on était en ville.
La génération Z boude-t-elle les stations « clés en main » de Brémond ?
Plus largement, c'est tout le concept de « vacances clés en main » qui est remis en question. Les jeunes générations recherchent l'authenticité, l'immersion locale, les micro-aventures. Elles préfèrent un séjour en auberge de jeunesse design, un glamping en pleine nature, une location chez l'habitant dans un village authentique, plutôt qu'une résidence standardisée avec animation programmée. Les stations comme Avoriaz, avec leur vie en collectivité et leurs activités balisées, peuvent sembler ringardes à des jeunes qui veulent vivre « comme des locaux ».
La question de la transmission est cruciale : les enfants qui ont grandi dans les résidences Pierre & Vacances, qui ont passé leurs vacances de Noël aux Gets ou leurs étés à Sainte-Maxime, y emmènent-ils leurs propres enfants ? Rien n'est moins sûr. Les habitudes de consommation touristique changent, et le modèle Brémond, figé dans les années 1980, peine à séduire au-delà des 40-60 ans.
Le crépuscule d'un empire : 1,1 milliard de dette et Mubadala aux commandes
Le drame financier qui frappe le groupe à partir de 2020 est à la hauteur de son ambition. Gérard Brémond, qui avait bâti son empire sur la dette et la croissance, se retrouve piégé par un modèle qui ne supporte pas l'arrêt brutal de l'activité.
Le « cataclysme » du Covid et les 677 millions d'euros de pertes
Quand la pandémie frappe en mars 2020, les résidences se vident du jour au lendemain. Le chiffre d'affaires s'effondre de 800 millions d'euros. La dette brute atteint 1,1 milliard. Sur deux exercices, les pertes cumulées s'élèvent à 677 millions d'euros. Brémond lui-même qualifie la crise de « cataclysme ». Le modèle de la « nouvelle propriété », qui repose sur la location continue des appartements pour rembourser les copropriétaires et financer les charges, ne résiste pas à l'arrêt des réservations.
Le groupe est sauvé de la faillite en 2022 par un consortium d'investisseurs — Alcentra, Fidera, Atream — qui impose une restructuration drastique. Brémond perd le contrôle opérationnel. Le fondateur, qui avait dirigé son groupe pendant plus de cinquante ans, n'est plus que le président du conseil d'administration, un rôle honorifique. La dette est rééchelonnée, des actifs sont cédés, mais le mal est fait : l'empire vacille.
Mubadala rafle la mise : OPA à 1 milliard et fin de la cotation en Bourse
En juin 2026, le coup de grâce tombe. Mubadala Capital, filiale du fonds souverain d'Abou Dhabi déjà actionnaire de référence, lance une OPA sur le groupe. L'offre valorise Pierre & Vacances-Center Parcs à environ 1 milliard d'euros. Soutenue par le conseil d'administration et les trois principaux actionnaires détenant 58,6 % du capital, l'OPA a de fortes chances d'aboutir. Conséquence probable : la sortie de la Bourse, le changement de contrôle effectif, et l'effacement du nom Brémond de la direction.
C'est une fin brutale pour un homme qui avait bâti son groupe en solo, sans jamais vouloir partager le pouvoir. Mubadala, fonds souverain aux intérêts multiples, ne gardera probablement pas le nom du fondateur au fronton de ses résidences. La page des empires familiaux façonnés par un seul homme se tourne définitivement.
Les copropriétaires du dispositif, otages d'un modèle sous pression ?
La question qui taraude les observateurs est celle du sort des milliers de particuliers qui ont acheté des appartements dans le cadre de la « nouvelle propriété ». Ces copropriétaires ont investi leur épargne dans des biens gérés par le groupe. Ils perçoivent des loyers, utilisent leurs semaines de séjour. Que se passe-t-il quand le gestionnaire est racheté par un fonds souverain basé à Abou Dhabi ?
Les loyers perçus sont-ils menacés ? Les contrats de location seront-ils renégociés ? Les propriétaires peuvent-ils revendre leurs parts ? Autant de questions sans réponse. La crise a révélé les fragilités cachées de ce modèle de copropriété capitalistique : quand le promoteur-exploitant est en difficulté, les copropriétaires sont directement exposés. Le système, qui fonctionnait par temps calme, montre ses limites en période de tempête. Qui paie, qui bénéficie, quels compromis ? Le rachat par Mubadala pose ces questions avec une acuité nouvelle.
Le « promoteur » contre l'« exploitant » : les angles morts d'un visionnaire
Derrière le génie financier et l'audace architecturale, les critiques professionnelles dressent un portrait plus nuancé de Gérard Brémond. Plusieurs experts pointent un déséquilibre fondamental dans sa façon de concevoir le tourisme.
Didier Arino (Protourisme) : « Davantage un promoteur qu'un exploitant »
Didier Arino, du cabinet Protourisme, est sans appel : Brémond était « davantage un promoteur qu'un exploitant ». Sa passion, c'était construire, vendre, inaugurer. Une fois le projet réalisé, il passait à autre chose. L'exploitation quotidienne des résidences — la qualité des services, l'entretien des équipements, la satisfaction des clients — n'était pas sa priorité. Cette obsession pour la construction au détriment de la gestion a pu dégrader l'image de marque auprès des locataires, notamment les plus jeunes, sensibles à la qualité de service et à l'accueil.
Cette critique est reprise par Yann Caillère, cité par BFM TV : « Une fois que le projet est réalisé, le reste n'est pas son souci. » Le profil du bâtisseur, focalisé sur le projet au détriment du suivi, rappelle d'autres figures de l'immobilier français. On pense à André Santini, le maire bâtisseur à l'héritage controversé, dont le parcours fait écho à celui de Brémond : une énergie débordante pour lancer des chantiers, une moindre attention pour la gestion au long cours.
Des stations pas assez entretenues ? L'écueil du modèle de croissance rapide
Le modèle de croissance rapide de Pierre & Vacances a eu un coût. Pour financer de nouvelles constructions, le groupe devait vendre toujours plus d'appartements en « nouvelle propriété ». Cette course en avant a parfois conduit à négliger l'entretien des résidences existantes. Des copropriétaires se sont plaints de charges élevées pour des services en baisse, de travaux de rénovation repoussés, d'équipements vieillissants.
Le paradoxe est cruel : le génie de Brémond fut d'inventer un modèle de financement pour les vacances, mais sa faiblesse fut de négliger l'exploitation. Là où un hôtelier traditionnel passe son temps à améliorer l'expérience client, Brémond était déjà en train de dessiner le prochain projet. Cette vision de promoteur a permis de bâtir un empire, mais elle a aussi semé les graines de son déclin.
Le jazzman caché : TSF, Duc des Lombards, un mécène de l'ombre
Pour comprendre Gérard Brémond, il faut le voir autrement que comme un simple promoteur. L'homme avait une âme de créateur, une sensibilité artistique qui transparaît dans toute son œuvre.
Du lycée Janson-de-Sailly à la une de Jazz Hot : la première vie de Brémond
Né le 22 septembre 1937 à Boulogne-Billancourt, Brémond rêvait d'abord d'être musicien de jazz. Au lycée Janson-de-Sailly, il côtoie Sacha Distel, avec qui il partage sa passion de la guitare. Fan de John Coltrane, Thelonious Monk, Miles Davis, il devient journaliste à la revue Jazz Hot, pour laquelle il écrit des articles durant cinq ans. En 1965, il sauve le magazine de la faillite, le remet à flot, puis le revend un an plus tard. Cet instinct d'entrepreneur et de repreneur était précoce, bien avant l'immobilier.
Sauver un club, une radio, garder l'âme : l'autre héritage
Brémond n'a jamais cessé d'être un mécène discret et passionné. En 1999, il rachète, avec Frank Ténot et Jean-François Bizot, la station de radio TSF Jazz. En 2007, il acquiert le club de jazz Le Duc des Lombards, à Paris, deux institutions toujours bien vivantes. Ces acquisitions ne rapportent pas d'argent — elles en coûtent. Mais elles témoignent d'une fidélité à ses racines, à cette musique qui l'a formé.
Cette sensibilité artistique éclaire d'un jour nouveau l'audace architecturale d'Avoriaz. Le bois, le piéton, la musique dans les stations — Brémond n'était pas un promoteur comme les autres. Il avait une âme de créateur, une capacité à voir ce que les autres ne voyaient pas. C'est cette vision qui a fait le succès du groupe, mais aussi, peut-être, son isolement.
Conclusion : l'héritage contrasté d'un bâtisseur visionnaire
Gérard Brémond laisse derrière lui un héritage immense et contradictoire. D'un côté, il a démocratisé les vacances, inventé un modèle financier qui a permis à des millions de Français d'accéder à la propriété de vacances, créé des milliers d'emplois, sauvé des institutions culturelles. De l'autre, il a bâti un empire sur la dette, négligé l'exploitation au profit de la construction, et laissé un groupe sans successeur familial, aux prises avec un endettement colossal.
Le rachat par Mubadala tourne définitivement la page des empires familiaux façonnés par un seul homme. Pour les jeunes générations, l'héritage de Brémond est ambivalent : il leur a ouvert les portes des pistes de ski et des plages aménagées, mais le modèle figé de la « nouvelle propriété » correspond mal à un monde aspirant à la flexibilité et à un tourisme plus sobre. Les 282 sites du groupe, les 45 000 appartements, les 12 000 collaborateurs existent encore, mais sans le fantôme de leur créateur pour les animer.
L'avenir de Pierre & Vacances-Center Parcs se joue désormais sans Gérard Brémond. Le jazzman qui rêvait de construire des villages de vacances pour tous a fini sa vie en voyant son empire passer sous contrôle étranger. Ironie de l'histoire : le promoteur qui n'aimait pas gérer a été rattrapé par la gestion. Le visionnaire qui a tout inventé n'a pas su voir que le monde changeait. Son héritage reste celui d'un bâtisseur, d'un créateur, d'un homme qui a cru que les vacances étaient un droit, pas un luxe. Mais le tourisme de demain ne ressemblera pas à celui qu'il a imaginé.